探索后疫情时代公交企业控制离职率的方式

探索后疫情时代公交企业控制离职率的方式

——基于合肥公交集团驾驶员离职率数据的分析

吴    凡

摘要：后疫情时代，各行业全面进入复工复产阶段，公交行业也在努力复苏。驾驶员是公交企业运营服务的主力军，控制驾驶员流失是公交企业共同面对的问题。本文采用描述统计和相关分析方法，对合肥公交集团驾驶员在疫情前后的离职数据和离职率进行统计分析，研究公交企业驾驶员离职数据特点和原因，为公交企业控制驾驶员离职率提供参考，促进后疫情时代公交企业又好又快发展。

关键词：后疫情时代  公交企业  离职率  人力资源  

2019年底2020年初，新型冠状病毒肺炎突然来袭，迅速向全国各地蔓延。为防控疫情，有效阻断传染，武汉市果断采取了封城措施，全国各地也进入疫情防控状态。2月份全国27个省份、428个城市停运了公交服务，绝大多数公交客运企业受到严重的影响，一季度疫情高峰期，中心城市公共汽电车客运量相比去年同期下降58.3%，其中仅2月同比下降了86.6%，数十多万辆公交车辆停运停驶，上百万名公交企业员工停工停产，公交行业面临着空前的困境。在党中央、国务院的英明领导下，在全国人民齐心协力共抗疫情的努力下，4月8日，武汉结束封城，国内疫情成功被控制，我国成功步入后疫情阶段。后疫情时代，城市公交行业逐渐走向复苏：公交车辆恢复营运，驾驶员复工复产，数据显示截止2020 年 5 月23日全国客运企业复产率已达97.6%。

新冠疫情对公交企业的影响可谓是重大而全面的，波及了人力资源管理的各方面：求职招聘、薪酬待遇、劳动关系、离职管理等。后疫情时代公交企业走向复苏，需要解决好人力资源管理存在的主要问题。近几年，公交驾驶员流失，离职率居高不下的问题一直困扰着公交企业，本文基于对合肥公交集团驾驶员在疫情前后离职数据的统计分析，探索后疫情时代公交企业控制驾驶员离职率的有效方式。

一、统计对象、方法和离职率简介

合肥公交集团系中部地区大型城市公交企业，拥有营运车辆近6000台，常规营运线路262条，线网总长1600公里，营运驾驶员5000多名。2017年1月-2020年9月，合肥公交每年都有一定数量的驾驶员离职，这里的离职包括辞职、辞退、合同终止与死亡等，不包括到龄退休。

离职率是指在一定时期内，员工离职的数量占员工总数的比率，也可以理解为在一定时期内，每百名员工有多少员工离职的指标。离职率反映了企业的管理水平、市场竞争力，体现了人力资源管理的质量。一般而言，企业员工年离职率在2%-10%之间，相对合理。如年离职率低于2%或者高于10%即说明企业存在问题：低于2%说明该企业有可能是处于垄断地位的企业，人力资源竞争力不强，企业不具有活力；若高于10%，说明该企业员工队伍流动性大，处于不稳定状态，企业管理存在较大问题。

作为公交企业，离职率的指标需要控制在合理的范围内，离职率太高会降低企业凝聚力，影响员工士气；离职率太低会导致员工缺乏创造性、进取心、积极性，不利于企业的积极健康发展。适度的离职率反映了人才合理流动的速率，有利于保持企业活力。

根据合肥公交历年驾驶员离职数据，我们计算出该企业驾驶员的离职率，并对离职数据进行了描述性统计分析和相关分析。

二、合肥公交近四年驾驶员离职数据统计及分析

（一）离职率变化及原因分析

以合肥公交每年驾驶员离职总人数为分子，年平均驾驶员人数为分母进行计算，分别得出2017、2018、2019年，合肥公交驾驶员年离职率为9.31%、6.28%、4.65%，同时根据2020年1-9月离职数据，按照算术平均法预测2020年离职率约为2.26%，从年离职率的变化可以看出，合肥公交的驾驶员离职率在合理变化范围内呈不断降低的态势。

为研究A公交近四年各月驾驶员离职率的数据特征，我们以A公交每月驾驶员平均人数为分母，离职驾驶员人数为分子，计算出合肥公交驾驶员2017年1月-2020年9月的驾驶员每月离职率，绘制出每月离职率的散点图，加入趋势线突出显示变化规律，图表如下：

1. 离职率变化的总体趋势及原因

结合合肥公交驾驶员近四年的年离职率数据和月离职率散点图，可以看出合肥公交驾驶员近四年的离职率总体呈下降趋势，离职率随时间的发展呈递减态势。具体来看，期初合肥公交由于驾驶员的薪酬水平相比外部市场不具有竞争力、激励机制不足、员工成长机会欠缺、企业人文关怀不够等原因，导致驾驶员离职率偏高达到9.31%，后期为减少驾驶员流失，合肥公交针对以上问题，采取了以下人力资源管理措施：

提高薪酬待遇。按照“资源向一线倾斜”的原则，合肥公交连续三年调整驾驶员工资待遇，每年增长幅度达到8%，2019年，驾驶员工资达到了所在地社会职工平均工资水平；

完善激励方式。通过评定星级驾驶员的方式，对驾驶员按月进行绩效考核，挂钩星级奖励，以此激励驾驶员提高服务水平；

拓宽成长路径。通过技能比赛、培训等多种形式提升驾驶员综合素质；选拔高星级驾驶员进入管理岗位，为驾驶员开辟晋升通道；

加强人文关怀。企业定期安排职工体检，疫情期间为职工提供全面卫生防护用品；实施“春送文化、夏送清凉、秋送助学、冬送温暖”工程、开展“520驾驶员关爱日”活动等关怀举措。

2. 月离职率峰谷期及形成原因

由A公交每月离职率的散点图可以看出， 2017年2月、2018年2月合肥公交驾驶员的离职率分别是2017、2018年的最低值，也是谷底，2019年2月驾驶员的离职率是2019年的次低值；2017年3月、2018年5月、2019年4月驾驶员的离职率分别是2017、2018、2019年的最高值。

数据表明，前三年的2月即春节期间是A公交驾驶员离职的低谷期，春节过后是驾驶员离职的高峰期。这是因为临近春节，各类企业一般不会进行招聘工作，驾驶员离职之后就业机会不多，因此离职少；同时企业一般在节前会发放年终奖及各项福利，对驾驶员有一定的吸引力；人们常说金三银四，春节过后很多企业都开始招聘，驾驶员找到心仪工作的可能性很大，因此3-5月容易形成离职高峰。

3. 新型冠状病毒肺炎疫情对离职率的影响

散点图中趋势线下降斜率越往后越小，下降幅度逐渐趋缓，2020年度月离职率降至0.2%左右，基本保持水平形态，造成该现象主要是疫情因素。

2020年受新型冠状病毒肺炎疫情影响，社会经济增长停滞，我国一季度GDP同比下降6.8%，交通运输业受疫情期间人员流动减少影响，增加值同比下降14.0%；外部就业形势严峻，人社部统计的数据显示，2020年一季度末全国城镇登记失业率3.66%，与2019年年末相比增长了0.04%，很多人面临失业危机；同时据大数据平台统计，3月复工后，运输/物流等行业招聘职位数下降幅度在40%-50%之间。驾驶员离职后寻找新的就业机会非常困难，导致2020年离职率在较低水平趋于稳定。

（二）离职驾驶员特征及原因分析

1. 离职驾驶员性别差异及形成原因

离职驾驶员中，男性占比为79.3%，远大于女性。分析其原因有:

（1）社会观念：在传统社会观念中，男性是一个家庭的“顶梁柱”，很多男驾驶员承担着家庭主要经济来源的重担，经济上的压力和不高的工资收入，导致其选择离职，追求更高的收入。

（2）求稳心理：大多数女性由于要照顾孩子和家庭，更趋于追求稳定的工作，合肥公交作为国企，工作相对稳定，同时注重对女职工的权益保护，因此女性驾驶员离职人数少于男性驾驶员。

2. 工作年限对离职率的影响及原因

对离职驾驶员在公司的工作年限进行统计，绘制柱形图如下：

柱形图结果显示工作年限在一年内的驾驶员离职人数最高，随着工作年限的增加，离职人数呈递减趋势。对驾驶员工作年限和离职人数做相关性分析，得出结果如下：

结果中，工作年限和离职人数两者的Pearson 相关性r值绝对值为0.657>0.4（|r|在0.4和0.7之间时，两变量间相关性较强），卡方检验的p值（sig值）小于0.01，也表示两变量的相关性显著。因此可以认为随着驾驶员进入公司的工作年限的增长，离职率在不断降低。

产生上述结果的原因有以下几点：

（1）薪资期望：刚进入公司的驾驶员对企业情况不是特别了解，对岗位薪资期望较高，公交公司属于公益公用类企业，薪资水平相比社会平均工资水平不高，达不到员工预期，导致新员工入职不久即离职。

（2）企业归属感：工作年限短的驾驶员企业归属感弱，忠诚度较低，容易产生离职倾向。

3. 年龄对离职率的影响及原因

对驾驶员离职时的年龄进行分段统计，结果如下：

结果显示驾驶员离职时，年龄在40岁以下的人数占总离职人数比例已达到74.4%，其中26-30岁之间离职的人数占总离职人数的近四分之一。可以看出40岁以下的驾驶员特别是26-30岁之间离职率偏高，分析原因：

（1）年龄特质：30岁以下的驾驶员心性不定，追求新鲜感，容易冲动，引发安全事故可能性高，易造成被动离职；30岁-40岁的驾驶员是劳动市场市场价值较高的人群，拥有一定的工作经验，身体强壮、性格冷静，他们有一定的家庭压力，需要找到薪资更高、时间更灵活的工作，因此选择离职。

（2）职业诉求：当代人对于个人发展较为重视，年轻驾驶员在工作一段时间后，由于工作形式单一，认为驾驶员岗位不能满足自身发展需要，想寻求更好的机会提升自己、实现自身价值。

综合合肥公交驾驶员离职率变化趋势和离职人员特征的分析，我们可以看出驾驶员离职既有个人自身的原因，也有企业管理的原因，还有疫情影响的因素。

三、后疫情时代，公交企业控制离职率的方式

后疫情时代，社会经济环境发生了很大的变化，从业者的工作心态也随之改变，就业求职趋于保守、稳定，离职跳槽的意愿降低。疫情过后人们更注重安全健康，对劳动保护、工作环境的要求更高。公交企业要看清时代的变化，顺应变化的趋势，做好以下几点，以保持合理的离职率：

（一）加强健康保护，注重员工心理关怀

完善疫情后员工健康保护的投入，建立健全疫情防护机制，保障员工身心健康；制定员工援助计划（EAP），与专业机构合作，评估员工心理健康，提供咨询治疗服务；建立心理咨询室、宣泄室，为员工提供宣泄压力的渠道；积极开展员工心理教育培训，设置心理疏导课程，不断提升员工心理素质，保障员工积极健康发展。

（二）完善绩效考核，优化薪酬结构

鼓励员工参与绩效考核，提高考核指标的合理性和可行性，让员工干得好，拿的多；将薪酬水平与员工工作绩效挂钩，建立公平合理的薪酬激励机制，积极争取政府政策支持，构建公平、合理、有竞争力的薪酬制度，提高员工积极性。

（三）科学培训，拓宽成长空间

为员工提供个性化的培训课程，有针对的做好学习指导；采取一定的激励措施，引导职工多方位发展；做好职业生涯规划，发掘职工潜能，科学设计成长路径，满足员工个人发展需求。

（四）丰富福利模式提高员工满意度

丰富员工福利模式，通过弹性福利计划，编制福利项目“菜单”，让员工自由选择，各取所需，做到企业福利效益最大化；定期开展员工满意度调查，了解员工心声，有针对性的进行人文关怀，提高员工满意度。

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